这段时间似乎特别不安全。飞机不断出事，云南又地震了，比天灾更可怕的是人祸——江苏昆山中荣的爆炸，75个人没了，近200个伤者；公交系统也出问题，天气热时，会出很多意外……
安全问题无处不在，防不胜防！
作为一名安全的培训师咨询师，每当我问到“安全真的第一吗？”时，就会引发一阵笑声，然后有人开始反问：“谁敢说安全不是第一？”但，真实的情况又是怎样的呢？
惯性思维模式让我们“停留在文字，不去质疑深层的内涵”；惯性情绪模式让我们“不挑战领导同事，不制造压力，回避冲突”；惯性行为让我们忘记了“第一，还是第几”，依然走着老路。重复相同的行为，只能得到原来的结果。
我们要做的是：改变行为习惯，让安全进入惯性轨道。
很多企业讲安全第一，但我们真正讲“安全第一”时，却有很多人表示“安全第一是一个笑话。”这是因为，在不少企业只有在讲安全时，安全才是第一，只有在出了安全事故时，安全是第一。
在与生产任务相比，特别是订单急，交期紧迫时，生产变成了第一；当讨论是否进行安全奖励时，成本控制变成了第一；当设备防护出问题，操作却不会受到影响时，完成产能提高设备使用率排在第一……
这种对事情安排的优先顺序，其实与安全无关，而是受至于事情和重要性和紧急性！通常越是紧急的事排得越靠前，紧急程度决定了我们办事和解决问题的速度和效率；所以着火时，安全第一；出事故时安全第一，有人来检查或审核时，安全第一。
图中的1、2、3、4标示出了大多数人做事的优先顺序。各位EHS朋友，你是这样吗？
想一想，如果安全事件都处于紧急状况下，经常性着火，设备总出状况，客户审核常常出问题，这样EHS人恐怕也受不了，也该被炒鱿鱼了。
真实的情况是，绝大多数安全问题恰恰属于“重要并不紧急”的类别（图中的4），总是可以拖一拖，直到事情拖到变成紧急，安全就变得“第一”了。这是我们从事安全工作人员感受最深的一个问题，是企业安全管理中非常强大的惯性行为。 怎样才能打破这种惯性？习惯是在习惯中养成的，只要用固定的方式持续地做事，就可以养成习惯。
亲爱的EHS朋友，请大家思考一下，我们要做点什么，才能体现出“安全真的第一”呢？挑战一下领导们吧，如果“安全第一”真的是领导们、各部门管理者们都认同的安全理念，那么，让我们坚持这样做吧，把“安全第一”变成习惯。
安全第一，要在每件事情前：明确安全风险，确认安全状况，确保安全能力之后，再行动。我们是否是这样做呢？
5S可以说是生产型企业推行最多的管理工具之一，简单、明确、各类推动的方法众多，如红牌战法，看板作战、白毛巾策略等等，而且帮助企业推行5S的专业咨询人员也非常多，而且大多数企业也建立了5S小组，很多EHS朋友都是5S小组的成员。
有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“7S"；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S”等等。
回顾一下5S的起源，1955年。日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世。
遇到一位从事精益生产很多年的资深专家，告诉我“如果企业能认真做5S，能做到3S就很了不起了！”前些日子去广汽丰田，走在生产现场，你可以强烈地感受他们的5S文化，而他们的管理层却说“我们正在努力做4S，我们距离4S的标准还有距离”。
是的！
“5S”活动的推动和开展比较容易，很快可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，甚至可以说是出了成绩，许多人会很喜欢这类热闹、短期有效、有理论有方法能让员工短期内学到东西的管理工具和方法。然后，要坚持下去，要持之以恒，不断优化就不太容易，甚至可以说很难。前三个月紧、再二个月松、第六个月垮台恢复原来、半年后“5S”重来。
5S的真正核心是“素养”，前来的整理整顿清洁清扫都是要天天做，持续做、坚持做的事情，所以5S如果说是一个工具，不如说是一种工作习惯，培养起来绝不是一蹴而就的 。
亲爱的EHS朋友，你是一个5S工作者吗？你的桌面上有不要的东西随意地摆放着吗？你要找的东西会在打开抽屉的第一时间拿到吗？你的文件柜里是否每天都好像刚做过5S检查一样整齐？而你自己是否会在用完工具后放回原处？是否会将文件插入正确的位置，而不是放上去就完成任务？你的安全眼镜是否一直放在一个固定的位置，每天下车间前会顺手拿起，回到办公室时会顺手放好？你的同事是否也会这样呢？
—— 这就是习惯，当这些习惯经过长期的训练，渗入血液、渗入潜意识，我们就会开始自动化地这样作，不需要思考，不需要比较，不需要排序，因为如果不这样，我们会难受，我会感到有些事情错了，我们有义务去纠正和调整。这是素养。
非常遗憾的是，有些企业在推行5S的过程中，采取运动式的推行方式，而不注重每日的整理整顿，不在乎每次5S检查结果的总结与提升，而是迫于形式和流于形式的周而复始，PDCA原地打转。而员工在这个过程中，时常会陷入无奈，5S小组也变得徒有其表。
最简单的现象就是：通道为什么会一再被堵？标识为什么总是没有？员工坚持使用PPE，为什么两个星期后，又回到了原点？而对EHS朋友来讲，提过10次的不安全行为，下一次再见到时，你是否习惯了再说第11次，甚至第100次？
这是个考验，我们自己的习惯没有培养起来，又如何去培养出他人好的“安全习惯”？
习惯之始，如蛛丝，习惯之后，如绳索。
好的习惯就是一笔巨大的财务，能让我们的生活、事业获得完全不同的品质。有很多人非常羡慕那么能早起的人，他们似乎有用不完的精力，他们可以享受到早上的阳光和新鲜的空气，他们还有时间吃完早餐。而另一些人属于“起床困难户”，他们不仅起不来，还会时时抱怨着小时候老妈对自己太好，让自己没有从小培养出早睡早起的好习惯。如果，我们如这些起床困难户一样，那么，我们的生活和工作就会像每天早晨的起床一样，痛苦而纠结，这一天我们就会浪费在没有心情、没有状态，甚至充满“愤怒”之中。
一个吸烟30年的肺癌病人，诊断明确以后，可以当天立刻戒烟，永不复吸。
当我们还没有认识到“安全源于细节”时，那些看起来的细节小事，就已经给安全生产埋下了巨大的隐患：一颗松动的螺丝，一个仪表的失灵，一次不大不小的动火作业，一次不没报告的未遂事故等等。
如果我们自己都还认为“这次就放过他吧，不会出事的。”那么我们就是在培养他人的侥幸心理。如果我们自己认定：老板不会重视安全，那么我们也不可能付出努力，在每次安全会议前都去请老板，并且坚持着让老板发言。
——问：你计划用多少次行动来感动老板，让自己的组织邀请变成习惯，让老板参加会议也变成习惯？
旧有习惯的养成是多年的成果，甚至是从小时培养出来的。那么，要改变它，就必须花至少同样的努力，这会不会是一件痛苦的事？每一点改变也一定会给你带来新的感受，新的快乐，强化这些快乐，增强信心。
安全的习惯更是如此。不紧不慢之中，一个月过去了，旧有的习惯又回来了。螺丝松了，紧了，再松了，再紧了；下一次，我们会顾及到这颗松动的螺丝吗？开叉车要求闪灯鸣喇叭再转弯过人行道，司机一看没人，什么都不做就加速而过；企业里常见的不安全行为，在大家努力一段时间后，会再次抬头。只是，我们够坚定吗？这是我们的决定吗？我们决定的事，承诺的事可以做不到吗？在潜意识的最深层面，我们也可以说态度决定命运！
个人行为的改变尚且不易，集体行为的改变更坚持、更需要时间，更需方法。
简单的事情，有时做起来却很难，怎么办？我们可以给自己三句话提醒自己：这是我的决定。培养这种习惯是值得付出的。成功只要两步：这一步和下一步。
我们推荐EHS联络员们一起来做这件事，具体做法可以是：列出20种需要培养的正确的安全行为，然后让联络员每个人选择3－5种（不要多，项目超过5个，就会产生内生的压力和退缩感），然后在每日固定的时间，做固定的事情，完成打勾。每周相互分享，检查鼓励，强制自己完成规定的事情。特殊情况没有完成，要补充作业。
如果有人能够坚持21天，并都真正做到了，那么增强新的安全行为（要同时包含原来的行为噢）和给自己一点掌声和鼓励吧。
心理学的研究告诉我们：一项看似简单的行动，如果你能坚持重复21天以上，坚持行动的次数达到质变的最低临界值，你就能够开始形成习惯；如果坚持重复90天以上就会形成稳定习惯；如果能坚持重复365天以上，恭喜你，一个新的习惯已经牢固形成。
是的，如果我们坚持21天，每天留意现场的设备防护。
亲爱的EHS朋友，形成习惯的过程，实际上是我们有意识的行为，经过不断的重复，再坚持，再重复的过程；从有意识的不熟悉到有意识的熟悉，再到无意识重复，最后变成一种自动化的行为方式。
我们每天早晚都要刷牙，并不觉得困难；但每天念一段英文却觉得那么困难。其实做这两种事情要花的力气是一样的。前者是因为你养成了习惯，已经是一种不需努力就可以完成的自动化行为方式，后者觉得难是因为你还没有达到自动化的行为方式，习惯了就不会有任何困难。
“需要培养怎样的安全习惯？”，
这个问题和怎样培养一位安全经理一样大，该怎样做呢？
做EHS工作最容易受到的挑战是“有规定吗？拿标准来。”专业是EHS人的本份，掌握与EHS相关的法律、法规、技术标准是必须的，也是对EHS人来讲最为有力的武器。
了解整体的EHS法律法规要求，留意法律法规的要求的详细内容与核心要点，并且随时查阅，随时关注法律法规的变化，及时更新我们的大脑，是我们必须培养的习惯。
从管理上，要看大法——了解法律法规的核心内涵；
从操作上，要看规范和标准——掌握执行细节与具体要求；
我们不可能成为电脑，所以也许你无法对600多个消防法规标准全部掌握，但当你查阅过其中最常用50个之后，你就会很清晰了解建筑设计、仓库、电器防火防爆要求、通道、装备、报警与疏散，甚至常规运输中车辆与人员的消防要求与规定，你已经是一位非常了不起的消防专家。
但我们不可能将标准背下来，这些标准规范的细节要求非常多。因此，千万不要模棱两可！不要以为之前我看过，有印象，记忆之中好像怎样，或者XX专家说是怎样的，这些都是非常不准确的。一定要找出原文！找出标准文件本身，然后仔细核对，这才是准确且精确的。
安全管理的成败取决于细节！安全管理就是在与小概率事件做斗争，就是要将小概率尽可趋向于无穷小。
有危险吗？风险多大？这是我们EHS人时时刻刻要问自己的问题。面对生产现场、面对设备、面对仪器、面对物料、面对作业过程、面对项目与方案、面对各类人时，我们要不断问自己：这有什么危险？会引发什么危险情况？预防风险的解决办法是什么？
当我们见过越来越多的事故及事故的原因，我们会开始知道隐患会藏身何处、危险源于哪里。我们是否敏感于这些那些常见的“危险信号”？让我们集中看看，有哪些危险信号是需要的我们平时留意的：
→ 标识，标志，标签的清晰度：当提示信息缺失、错误、模糊或错配时，请小心；
→ 设备设施的完好度：任何缺漏、缺陷、错配、临时措施均请小心；
→ 物及状态的稳定度：静止的物料、设备、车辆等的稳定性，移动或转动等物体的稳定性，任何的非控制下的不稳定、不平衡、不均匀、或突发情况，均请小心；
→ 环境的可控制性：环境因素本身就是安全的一部分，温度、湿度、光照度、浓度、压力等等各参数均需要一个范围，任何形式的超限，均请小心。
→ .......请大家认真看《危险因素分类》
特别地，EHS朋友不仅自己在敏感于这些危险因素与信号，更重要的一个工作是：让更多的人也能留意到这些危险信号，让他们也变得敏感起来。让更多人了解“危险近在眼前，危险就在身边”？
这就需要我们有另一个非常重要的习惯：随时沟通、多路沟通、有效沟通！
沟通是双向的，但总有一方是发动方；因此，当我们敏感地“意识”到危险的存在，请别放下，别等一会，别换一个人，别忙完手头的事再说。许多事故就发生在我们没有及时沟通的一刹那。
对自己的沟通成效负100%责任，也是一个非常好的习惯。即当我们发现沟通无效、没有达到我们的目的时，换一种方法，换一种方式，换一种状态，换一个对象，总之换到100%达到目标的沟通。安全工作，需要的是100%，如果每个人对自己的安全工作只做到99%，10个就只有约90%，100个人呢？1000个人呢？
亲爱的EHS朋友，上面提到习惯的两个方面，你有什么建议呢？你认为作为EHS人必须具备的习惯有什么，请于9月12日前发邮件到service@ehs.cn。告诉我们你的建议，我们将让更多的人分享。
只有坚信才能坚持。
培养员工安全习惯的过程中，我们势必借助一些安全管理工具，让员工学习、了解、掌握，例如前面提到的5S，在EHS领域更多企业推行8D，CAR，JHA（JSA），BOS等。
在推行这些工具的推行过程之初，大家热情高涨、干劲十路，有新的知识点，有新的工具与方法可以掌握；但实际的情况与5S的推行结果往往非常相似，不久之后，降温冷却失效，最后甚至麻木无效。然后，我们再寻求新的方法，再一次发动，期望着再一次带来改变。
如果多次使用这种运动式的推动方式之后，都缺少坚持和习惯的培养，员工会很容易陷入更可怕的循环惯性认知：即这只是领导的一时高兴，做样子而已，并非真做或者真做也只是一时的真的，过些日子风头就过了。这时，所有的推动过程都变成了搞形式、做样子。员工随之而来采用的“应付”心态，就变成了文化！管理者可能需要花十倍的力气去改变这种“应付”。而前面的各类工具的推动都将失效。我们向不少企业提供咨询服务过程中，发现相当多的中层管理者已经“油盐不进”了，问其原因就是：见过太多了，都没用！
上述现象有着深刻的原因，亲爱的EHS朋友，不妨尝试回答以下问题：在公司计划推动5S时，你相信什么？看看你选择是什么：
→ 5S能带来企业现场管理的彻底改变，它是企业现场管理的基础中的基础，只有坚持认真地做好，才有可能得到我们期望的成果。
→ 5S是个不错的工具，日本人是很厉害，我们要向他们学习。但中国人与日本人不一样，企业的现场管理还需要很多，5S并不能解决所有问题，但推行5S是有好处的。
这两个答案看起来是相似的，但选择者背后的内涵有着非常大的不同。前者是坚信，认为5S是必要条件，必须！后者是可以，认为5S还不充分，可选。
只有坚信才能坚持。当我们真的相信时，才会变成我们内在的价值观，这就是文化的核心，也是素养的核心。