内在的社会属性决定了我们是群居性生物;外在的生存、发展的压力又决定了我们需要与人沟通、协作。而企业的EHS人却似乎很孤独,EHS部门往往就那么两三个人,甚至只是个光杆将军,面对的却是涉及面广、专业性要求高、时效性强、危险性高、责任重大的一个局面;一个不当、一个意外、一个疏忽,轻则造成财产损失,人身受伤;重则危及生命,触犯法律,受到惩处……如果我们只是一个人,我们是否能够承受?

法规要求愈发严格,员工对EHS要求逐渐提高,员工最不满意的除了食堂就是工作环境,这就是EHS;领导们要控制成本、企业效益的压力也在攀升,砍掉哪些预算,EHS又首当其冲;增加EHS专业人员人数几乎不可能,被指派了各部门EHS联络员,却无法凝聚,状如散沙;开个EHS会议,却变成了讨论质量、讨论生产计划。“安全第一”说是第一,但人们还是将EHS的事排在了会议的最后……如果我们只是几个人,我们是否能够承担?

凡此种种,与何人说?

我们需要团队,我们需要集体的力量,一起承担、一起分担!

本期我们聚焦:寂寞的EHS人——你渴望怎样的团队?

欧美企业的EHS管理起步早,EHS部门和团队都比较成熟,高级经理、经理、主管、工程师一路下来,是一个独立的部门、有几位同事(一个团队),并且直接由总经理、厂长或运营老总直接负责;而更多企业的EHS部门是一个新的部门,往往只有一个经理加一个兵,而汇报的上级可能是生产部或工程部经理、也有可能是HR或者行政部。

这样一来,EHS人的日子就更加“艰难”了。

1.1初入EHS新手的孤单:

某民企的初入EHS职场的“小鲜肉”,在2015年总结时,这样写道:怀揣着梦想、带着热情、带着决心,义无反顾地投身到了EHS事业当中。来之后却发现整个EHS部门实际只有自己,随之而来的现场检查和资料管理一脚踢:发生工伤,找“我”;收到安监局的罚款通知单,找“我”;环保人员突击检查,找“我”;员工安全培训,找“我”;甚至保安打架,也找“我”!安全管理岗真是“万能岗”。

于是,就有了这样的段子(来自网上):

1.2EHS老鸟也不容易!

新入职者如此,在EHS领域做了三五年,甚至七八年的老鸟们,特别是那些非科班出身的EHS人员,他们也会遇到“难堪”:如果你是学化工的,公司要解决的问题却是机电安全;如果你是搞机电的,却需要应对电脑室里的安全通风……更多法律法规、更多技术标准,你不懂也要搞懂。

EHS人更大的挑战来自与非专业人员的沟通。举例:在一次公开课培训中,我们聊起EHS人该向谁汇报的事情。一位HR总监讲起他手下的EHS经理如何难以沟通,就是不明白为什么安全工程的人非要哪样哪样,不能变通;就在同一个餐桌上,另一位“刚刚脱离HR部门的EHS经理”深有感触的说出身HR的上级领导是多么难以交流,怎么也解释不清楚某某专业问题。

是的,大家对EHS工作的理解与定位不同,对EHS工作内容与工作量的感受不同,沟通起来,一不小心就“错位”了,再不小心就“对立”了,三不小心就“没法沟通”了。

EHS人不是全能的,但企业的领导期望你是全能的;

EHS人不是全天候的,但企业EHS人却必须24小时开机,25小时STAND BY;

EHS人不是全职位的,但企业的EHS却必须上通至天(总经理),下通至地(一线员工),还要八面玲珑。

1.3EHS团队扩大更是难上加难!

EHS人的孤单的另一个现状是:扩大EHS团队非常困难。

且不说欧美企业里EHS人员的稳定与高薪锁定了一批人,EHS兴起的时间仅几年,懂EHS专业又懂管理方法的人本身就不多见。更关键的是,没有预算、没有编制,薪水与资源的优势也并不倾向EHS;再则,如果遇到安全管理理念不一致的领导,EHS工作更难做,还不如不做,许多EHS人员会选择放弃。遇到多个EHS经理表示,招个EHS下属招了三年,才算找到合适的。找到了又要怎样留住他,又变成了一大难题。

EHS专业团队人少,无法覆盖全部生产现场,于是我们要建立起兼职网络。不少企业采用了“联络员方式”来加强EHS团队的建设。这些联络员从基础班组选出来的:

他们了解生产、不懂EHS专业要求;

他们不归EHS管理、不受EHS考评,却要做EHS的事;

他们没时间去完成EHS交待的任务,却被EHS人逼!

即便有时间了,他们的领导也没将EHS排在前面,又被其他要挤占;

在很多企业“任务导向的EHS联络员”团队变成常态:完成了是给你面子,完不成是常态;完成了是因为他们支持你,完不成是日常工作忙没时间。而他们并不太关心所完成的任务质量和问题是否被彻底解决,而这又变成了EHS人要“追”的工作之一。

EHS人的确很孤单,在企业里没几个人懂、没几个团队成员、没多少人了解EHS专业的压力与执行力的苦衷:需要相关资讯信息时要自己找,需要提升专业知识时自己学,需要顶住外部压力时要自己扛,需要做决定时想想领导最后还是自己撑,需要支持时看看各部门的同事最后还得自己一个个来……

是的,没有团队的EHS人很孤单。

企业的EHS到底需要怎样的组织机构与团队?这是很多企业的EHS高层不断思考的问题,特别是那些以前没有EHS部门、没有“专门”的EHS职能的企业。怎样架构EHS,这是EHS的顶层设计,决定了EHS地位与资源丰度,也决定了EHS要承担怎样的职能与压力,也决定了EHS与企业内部其他部门的关系,需要解决怎样的问题等等。这些听起来有些高大上,我们不在此处讨论,但我们可以确切地知道:不同企业、不同文化,不同结果。(有兴趣者,请与彭小燕老师联络,专门探讨企业的EHS顶层设计。)

我们要关注的是:无论企业里的EHS架构是怎么样的,EHS都必须承担一些最基础的职能,而这些职能本身也决定了EHS人需要团队的工作,非团队不足以承担,不足以完成。这些最基本职能包括:

  • 1、 企业合规的法律文件的获得,包括各类评价、许可、证照、资质、证书等等,这是企业在EHS方面的基础条件,这些问题没有解决直接影响的是企业的存在,EHS人责无旁贷;
  • 2、 与相关政府机构的互动与沟通,如环保局、安监局、消防大防、公安等等;他们的通知、检查、检测、监测等等;这些涉及到政府眼中的重大风险事项,是EHS人必须掌握了解并且自己跟进好的事宜;
  • 3、 安全检查与事故后的相关调查、处理、上报、及后继的跟进等;事故或紧急情况发生的环节是非常明确的风险环节;即使是最糟糕的安全管理,也必须对事故进行处理、对事故发生的环节进行整改;
  • 4、 基础的培训,无论一个企业的三级安全教育是否建立完善,也无论企业的培训效果怎样,必须要为员工提供最基础的安全知识与技术的教育,让员工有能力完成其工作,并注意到工作中的风险,特别是高风险和特种作业等;
  • 5、 其他风险较高的事项,如消防设施、高危作业许可、特种设备及装置的常规与应急管理、日常安全检查、跟进检查结果,EHS审核等。

这里我们仅仅将最基础的工作“效果”要求列了出来,并没有包括日常工作中的:参加会议、参与讨论、听领导发言与指示、写工作计划、写工作报告、填写流程及表格,甚至上网找资料、找人找供应商、到现场巡查、处理突发情况、陪领导陪官员陪员工、应对领导的特别或临时指标等等大量的有用或无用、有效或无效、必须或可选择的“DAILY JOB”。这些“DAILY JOB”是我们顺应企业工作流程与方式,顺应企业文化所必须遵守或付出的。

仅仅从这些列举出来的最基本职能要求出发,我们已经不难发觉EHS人所面对的工作特征及对EHS人职业素养的要求:

 EHS人必须更懂更专业:懂法规及相关的办事流程、懂风险,否则无法与政府机构、与领导、与员工、与事故者等等沟通;你要比其他人更了解,更清晰,否则很容易被其他人“忽悠”,被其他人“糊弄”;

 EHS人必须与其他人打交道,上述事务是否发生或何时发生不由EHS人决定、事务进度不由EHS人控制、事务本身也不是EHS人做好了就算好、就不会出错了,大量环节取决于其他人的工作进度、工作品质与成效;

 EHS人可用的资源与权利是有限的:事故或其他的EHS后果是谁都不想看到的,但事故事件等指标却常常定在EHS人头上!但如何做的决策权又不在EHS手上;执行人者的选择、人事权也不在EHS人手上;操作过程的现场控制权更不在EHS人手上;连解决风险问题的资源分配权也不在EHS人手上,甚至紧急情况下的叫停与处置权、事故后的处罚与选择权也不一定在EHS人手上……

那,EHS人有什么?EHS怎样工作? EHS人又如何打造自己,让自己进一步成为“老鸟”,成为“EHS精英”?

时下在欧美企业的EHS领域,比较流行推进“属地责任”、“直线管理”等等方式,让生产、物流等现场责任人承担起风险管控的责任。而把EHS人的责任更多的聚焦于“建议、支持、监督”的职能,让EHS人能够跳出EHS风险环节本身来把控EHS事务。这又进一步强化了:EHS人的协调而非主导性作用。

小编认为,让现场责任者承担起风险管控的责任是非常重要的,但这有一个前提:这些人具备相应的EHS理念、知识与能力、并且具备相应的决策权、具备相应的资源分配权——否则,又无疑是一句空话。

为什么呢?因为,这需要企业的管理模式、内部治理、公司决策流程、企业文化已达到一定程度,这样才能为现场责任者提供足够细的规则或训练,让责任者具备足够的职业素养和专业技能、使之足够专注于公司长远目标,而非短期利益,这才能与EHS的目标相切合。

而现实的情况并非如此美好,相当一部分企业并非这样,责任不清者众、潜规则横行者众、规则不详细而缺乏系统性者众、中高层干部中也不乏寻私利而不顾公司长远利益者。

那在这种情况下,EHS人又要怎样工作?

我们不能要求他人完美,我们只能修正自己的行为,以取得最佳的成效。

EHS是如此一个以“公众利益”为目标的职业领域,这是否注定EHS人与责任属地部门的利益不同,而注定“孤单”?这“众声喧哗却无人肯听的‘语言孤独’,始于踌躇满志终于落寞虚无的‘革命孤独’”,(摘自蒋勋的《孤独六讲》)必定要发生在EHS人身上吗?

如果我们不要孤单,要团队,要结果,要成效;我们该如何思考?我们该如何调整自己?

想想,当我们面对需要解决的EHS问题时,我们是怎样做呢?特别是,当我们推动某件事情无果时,我们又是怎样处理的呢?是什么造成了孤单,又是什么强化了孤单?怎样才能让我们融入企业、让自己融入团队、让EHS团队具有吸引力而不是排他力?

“责任”与“法律”是我们最常使用的词汇,也是我们的必备“神器”。同时,作为EHS人,我们又常常用“使命”与“良心”来激励自己,于是我们继续修炼,着力方向通常有以下两个:

(1) 让自己变得更专业:用法律武装自己,用专业深化能力。用更多专业的、技术的、法律的工具,让自己更令人信服;

(2) 让监督检查变得更有“强硬”:因为企业所存在的隐患和不断重复的问题,不断地对领导或其他部门施压,让他们知道“这是问题”,促使他们采取行动。

这是对的。只是,仔细想想这两个方面的努力,在处理EHS事务的过程中,会取得怎样的“人心”的结果呢?仔细体会一下持续这样做其他人是向我们靠近,还是远离?

有时,我们不难发现,高深的专业术语让我们更加无法与那些“只知道现实利益”的部门和人员对话,被逼无奈的领导和各部门心里虽然不得不采取行动,也因此缺乏主动性和对工作效果的关注,变成了“任务”,甚至降低标准,敷衍了事。

同步地,我们自己终于“修炼成精”,成为高冷的专业人士,我们团队始终不健全、不完整,变数很大,人员不稳,而我们的支持者总是寥寥无几,无法扩大。这不就是我们孤单、我们无奈的原因吗?这不就是我们缺少团队,缺少支持者的源头吗?

相同的行为只能带来相同的结果!我们想要摆脱孤单与无奈,我们想要不一样的结果,那么我们必须做一些不一样的行为,让改变发生。

我们要做些什么?让我们先诚实地回答以下两个问题,再看看如何迈开第一步!

第一个问题:你不想要孤单与无奈,你想要什么呢?你想要的工作氛围是怎样的,你想要的团队是怎样的?

第二个问题:团队的基础是信任。谁是你的团队成员,你如何评估你们之间的信任度?又如何让大家认为我们是“一拨的”?

这其实只是两个最基本的问题,解决它,给EHS团队安上发动机!然后,我们才有机会谈论:团队之间的协作与团结,再能进一步谈论执行与绩效、才能进一步谈论速度与创新。

习大大的“中国梦”让多少人重启中国人的自信、自强,让多少人凝聚在一起,让多少人进入大胆的创业、创新模式,又让多少企业拿出勇气与力量。梦想的力量,愿景的力量,是吸引力,有引发人们的自觉与自愿。

其实梦想(愿景)的实现没有万一! 有多少人会为了“万分之一的机会”去奋斗,去殚精竭虑,去自找苦吃?

梦想的实现不允许摇摆不定!梦想的实现必须全力以赴!我们不能今天“梦想”当马云,明天“梦想”当屠呦呦,后天以为自己是韩寒第二,然后指望某一个“梦想”突然从天而降的“实现”了。

我们必须清晰地、清晰地、清晰地知道“那唯一的梦想到底是怎样的”。然后:爱上自己的梦想,一发不可收拾地认为那是今生的唯一,愿意为自己的梦想付出持续不懈的努力,愿意用梦想中的一切行为准则约束现在的你,愿意为梦想的实现忍受一切,而且始终相信,梦想一定会实现。

于是“以终为始”才会发生(请参见右图:领导力大神麦克斯威尔先生的《高效能人士的七习惯》),梦想就会从自己的内心漫延开来,自己变成了梦想中的人,像马云那样行动那样讲话、像屠呦呦那样做实验做人、像韩寒那样博览思考和拼命;……然后,我们就拥有了梦想的力量,我们开始带动周围的一切,让周围的人被我们的梦想所感染,愿意和我们一起,同样地渴望着我们的梦想就是他们的梦想的一部,一起实现,那么我们的EHS梦想就上路了!

传播梦想,传播愿景,让梦想吸引人,而不是简单地用责任约束人,用法律要求人,用风险吓唬人。

回看EHS:在我们的EHS愿景图画中,我们是否看得清楚,当之前所设定的EHS愿景实现的时候,我们是怎样的、在做什么,说什么,看什么文件、与谁一起,谈论着什么?同时,我们是否清晰看到领导是怎样的、同事是怎样的、厂房是怎样的、设备是怎样的、通道是怎样的、工具是怎样的,现场是怎样的,电脑里是怎样的、人们是怎样的?

彭小燕老师在“让目标感召行动-失效的0事故目标”的公益微课程指出EHS的“0事故”无法进一步提升的很重要的原因是:目标不是人们真正的想要的,目标不足够清晰和有吸引力。

EHS就是这样的一个领域,我们面对的问题就变成了: 如何让EHS的愿景与目标变得更有吸引力?如何让EHS的目标也成为其他人的目标?如何让EHS的要求在为他人目标的一部分?如何让EHS本身成为他人梦想中的不可或缺的要素?如何让EHS的原则成为其他人梦想的前提?

找到共同利益,让EHS愿景清晰可见。

在没有搞清楚这个之前,我们的梦想会是幻想,我们的理想会是理论,我们的愿景只是愿望,我们的目标只是口号

 

我们仍然可以行动,可以呼喊。只不过,那个拉动的力量不够时,我们自己又有多少时间多少精力去“推动”一只看不到希望的“倔驴”呢?

让愿景(目标)清晰,让愿景(目标)发出香味,让愿景(目标)与团队成员的利益相关,“我的菜”就对了!

EHS人谈论最多的话题之一是责任:当事故发生时,哪个领导或经理会被追责,我们会很多次地谈到如何免责,甚至会谈,做到什么情况就算是尽责了。这是《安全生产法》的要求,我们必须谈,必须分清,我们的目标是让每一个人尽责。

但,有那么一些时候,让我们仔细体会一下,当我们说:“这是你的责任”时,那背后的含义是什么呢?是否我们会有另外一个含义:你的,不是我的。

甚至,当我们说:“这是大家的责任”时,背后的含义又是什么?是否有一种潜台词是:是大家的,因此我只是很小的一部分,与我无关了?

亲爱的EHS朋友,期望上面的讲的两种情况只是一种分析,只是一种猜测,希望每个EHS人不会陷入这样的问题。

但我们不可否认的是:当责任分得越清楚,我们就越有理由去区分你的我的;而越清楚地区分你的我的时,我们似乎也越有理由不参与不投入,表面说起来叫尊重对方,而实际上则是逃避责任,形成了某种自我保护和事不关己。

没有一个企业能够将“工作责职”写到事无巨细,共同面对一个任务一个挑战时,我们需要信任,需要有效的承诺。

责任必须建立在可以信任的相互承诺上。

“信任”到底是什么?尽管几乎所有的人都知道信任的重要,都知道缺乏信任带来的恶果。但我们还是会在团队中小心戒备、害怕暴露自己的弱点,害怕别人的攻击、不敢指出别人的错误,更不愿意为别人提供自己责任范围之外的帮助。这造就了各种奇葩的“办公室文化”,让我们浪费了很多的精力与时间;更加可悲的是让我们回避“向别人指出问题”的责任,而一味地强调自我而忽略了集体的最终目标。

一个充满信任的团队会是怎样的呢?下面几项,不妨大家自我检验一下,看看自己可以做到哪几项,自己的团队成员又可以做到哪几项:

承认自己的错误与弱点;

主动寻求别人的帮助;

欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注;

对工作可能出现问题时,相互提醒;

愿意给别人提出反馈意见和帮助;

赞赏并且学习别人的技术和经验;

把时间和精力花在解决实际问题上,而非流于形式;

必要时向别人道歉,接受别人的道歉;

珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会。

EHS朋友,看到许多团队陷入“自我限制”的境地,用法律过度地保护自己、用职责过度地强调分担,用对后果的恐惧孤立自己。

EHS的团队不只是EHS人,EHS人必须组建起跨越EHS人的团队!

超越自己的范围,超越自己的地盘,多做一点,站出来,为集团目标的达成负责、为企业整体安全状况负责,而不只是为“JD工作职责”负责。这将推动EHS工作真正融入企业常规管理、强化EHS团队本身、并且将EHS的影响力扩张到非生产部门之中。

共同愿景(目标)是吸引力、团队互信是凝聚力!吸引优秀的人员加入EHS团队!让EHS团队内部相互信任、彼此支持,让他们有所期待,一起成就成长!这里,企业的EHS将发生一个质的变化:发动机安装到位!

“你想人家怎样待你,你也要怎样待人家。” —— 《圣经 新约》

EHS人的孤单与无奈往往是自己的工作方式造成的。

想要摆脱孤独,走出孤单,那要从EHS专业人士的壳中走出来,去了解那些“只看眼前利益”的生产部门、与完全不知EHS所云的销售部门人员在一起,坚持EHS底线的同时,为他们着想!走出去,才能请进来;走进人群,人群才能走近我们。

EHS团队的发育不良也多数是EHS人自己造成的。想要获得营养,充分发展,要走过去将那些“不懂专业,自以为是”的人包括到自己的团队中来,接纳他们的不懂,接纳他们的不专业,并且真正关心他们的工作,他们的状况,让他们变得越来越懂,越来越有专业性,这是我们的作用,是我们的价值。

信任自己,相信EHS梦想与目标是全部人都所渴望的!壮大团队,EHS需要一个强大的团队,共同实现。团结一切可以团结的力量!