角色：20出头，职场EHS小鲜肉，抑或是小屌丝一枚。

现状：谁都是我的领导，谁都可以指挥我！

发生工伤，找“我”；收到安监局的罚款通知单，找“我”；环保人员突击检查，找“我”；员工安全培训，找“我”；甚至保安打架，也找“我”！安全管理岗真是“万能岗”。这些也罢了，更有夸张的：看大门充当保安、收快递、帮忙照看小孩……简直无所不能！EHS小鲜肉们，完全是疲于应对各种任务、要求、审核。慢慢学会应对（积极应对，消极应对都要应对），哪种会有效？……

战斗指数：

心声：宝宝命苦啊，工作上：没人带我，苦的、累的都是我的；生活中：口袋里的米，吃了上顿没下顿，出门在外，能走路，坚决不坐公交……

在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占大多数，企业的管理也是如此。各位EHS小鲜肉们，公司文化你是否认可？作为被管理者，公司各种规章制度，你是否感到满意？你是属于80还是余下的20？

角色：已有了1-2年的EHS工作经验，积累了一些专业知识，但还算是半个新手……

现状：没有标准的方案、或流程，却面对着各种各样的安全检查，安监局、环保局、消防部门，安全生产月、消防月，危化品、粉尘等各种专项检查等等，可谓是防不胜防……

被检查多了，也会了一些检查，但到底检查什么？如何系统地进行检查，如何一抓就抓到重点？大体有个检查思路，大概有个检查的方向就开始进行安全检查，总要做吧！做了比不做好。然后做出结论，检查过程成了结果。这样的检查工作缺乏系统性、整体性，且安全检查的质量不能得到有效保证。

战斗指数：

心声：能发现一些问题，但仅限于经验和表面，但对于问题背后的原因，缺乏探究的动力或者是缺乏专业的指导！急切需要有专家或师傅带着自己，给予指导、给予帮助……

角色：潜心修炼之后，俨然半个EHS专家。

现状：经过二段的潜心修炼，各位EHS朋友已经有了一些专业心得，已经能够系统、高效地开展安全检查。于是，EHS朋友开始忙碌着各种名目的安全检查，编制检查表格、发通知、做检查、发整改通知、跟进问题、写总结报告，而且因为检查出的问题得到的解决，俨然开始被大家接受，开始向外输出，做起现场人员的培训来……

战斗指数：

心声：每天都过得好充实，闲不下来，夜深人静，仔细想想，好像又没有很大的收获。车间的一线员工看到又去安全检查，立马提高警惕，如临大敌般，以前和谐的同事关系丢了……

总觉得哪有一点不对劲，似乎又少了一点什么？So，问题来了。何以出现这样的情况？

EHS人定位不够准确，EHS人作为监督管理者，不能仅仅依靠自己的力量去做检查，去发现安全隐患，这是远远不够的，必须培训自己，培训他人，否则不会分身术的EHS人，更没有三头六臂的EHS人又如何做到那么多要求呢？！

此时，EHS人需要通过开展系统性的培训，让车间管理人员、班组长尽快地掌握安全检查的知识和工具，并确保其能够开展有效的安全检查，能够独立完成各自区域的安全检查，而自己也上升为培训师！

唯有做到了此，EHS朋友方可把自己从日常的、具体的安全检查中解放出来，培训了其他人让他人学会并且应用，在检查过程中发现的问题应会逐渐得到解决并且不再重复发生。EHS朋友可以借机提升自己的专业知识和能力，帮助车间管理人员等解决其问题，给予指导，切切实实地履行监督者、指导者的角色，慢慢成为一个合格的EHS管理者。

作为一名入门级的管理者，要面对方方面面，事情多如牛毛，如右图所示：

作为被管理的对象，要做的只是执行命令，执行要求，对于为什么要这样，对于命令背后的为什么，并没有过多的要求。但作为一名管理者，自我管理还是管理一个团队，都离不开宏观的考虑与把握，离不开对每一个命令和要求背后的原因的深刻理解！

怎样让大家行动一致？怎样让指令清晰有效？这就需要做标准，做规范。

经过了三段的培训，EHS人已经有了属于自己的隐形的翅膀，能够及时了解生产现场，在一定程度上可以省掉不少事情。但还远远没完……

比如一家工厂有生产车间以及工程部、仓储部门、维修部门、技术部门、行政中心等8个部门。放假之前，EHS人对8个部门的相关人员进行了培训，每个部门也确实掌握了如何开展有效的安全检查的知识及技巧。So，检查的结果一定会让EHS人满意吗？

事实的真相是这样子滴：8个部门有8种完全不同的检查表格；安全检查的组织也是很随意，原本安排在九点钟的安全检查，到了九点半都还迟迟没有开始；对检查出来的问题，看起来像是问题，深究以后发现又不像问题，但想想还是问题！检查过程缺乏清晰有效的记录，到底检查的有效性有多高？……

倘若因为怕麻烦等原因，而无统一的章程、统一的标准，检查都是件随意的事，更何况现场的作业过程，每个人执行起来方便随性，看似你好我好大家好，但最终的结果往往是令人失望的，让人无法交差的，怎么办？只好反反复复，投入的时间、精力并不见得少。可谓得不偿失！因此，EHS人需要制定一完整的安全检查标准，包括：

·安全检查的流程；

·安全检查表格的统一格式；

·发现的问题如何记录，如何取证？

·整改通知书如何填写？如何发放？

·如何跟进发现的问题？

·如何从现场的检查中观察公司的管理现状、管理水平、文化氛围等？

·如何观察并记录设备、生产现场、作业人员安全意识、知识技能、情绪等？

·……

尽管《安全生产法》等法律法规有要求，企业必须开展相应的安全检查，消除事故隐患。但安全检查终究不是目的，而只是发现问题的手段。通过安全检查，把隐性的问题显露出来，并不是终极目的，问题暴露出来了，该怎么处理，该怎么解决？工程措施、管理措施，抑或是佩戴PPE？该向左还是向右？技术问题还好办，责任问题似乎更加复杂，费用问题更加头大。

针对对于检查出来的隐患，或项目中的EHS事项，与领导面对面谈，清晰事件与数据与企业的风险，细致的讲解耐心说明，目的不仅是让领导对一些安全整改的难点或要点更清晰，让领导关注与支持；更重要的是替领导分忧，给出自己相应的解决方案和意见，促进问题解决。

把检查出来的问题抛给领导、扔给公司都不是方法，要提前收集资料、提前整合各部门意见、提前弄出几个方案并且分析方案的优缺点，让领导选择！领导做出了选择才是结果。你的方案到位了吗？你的领导是欣赏地选择了A，还是慎重地选择了B，抑或是无奈地选择了C，甚至是暗地里骂娘D说“就这样吧！”

小编还曾遇到过这样一个问题：

一家制造型企业，在其中一个厂区（收购来的）内有一个盐酸储罐和一个烧碱储罐，两个都是地上储罐，间距很近，仍在使用中。因为是收购来的原因，资料相对缺乏。该厂的EHS主管一直很担心两个储罐的安全问题，并且不止一次向上级领导反映，希望能够借助于其他部门或者是外部力量进行处理，但却一直得不到有效的答复……

何以出现这样的情况，EHS人考虑的是该储罐的安全与否，直接换个新的或者废置不用，自然是会更安全一些。公司领导考虑的是成本、效益……

如果是您，您又会如何选择，如何做呢？

麦当劳，三十年增长一亿倍，在全球120个国家拥有33000家店。麦当劳的优秀不在于有多少天才，而是有良好的流程系统。无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，这是麦当劳之所以长盛不衰的秘籍。不管从麦当劳走掉多少人，人走流程在，核心竞争力就在！

《牛津词典》里：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。好的流程、好的结果！正确的流程、正确的结果。

但做为EHS人我们常常陷入苦闷：预防成本远小于事故成本！但预防不归我们管。如果能够在项目的批准之前、设备导入之前、物料引入之前、生产调整之前介入安全管理，又会怎样！于是，我们要“做流程、做系统”！

· 复制能人——实现个人能力向组织能力的转变；实现安全能力深入HR系统；

· 解放管理者——权责明确，管理者只做例外事；实现无安全例外；

· 消除浪费——精简非增值活动，提高工作效率；让安全成为必须；

· 提高效益——投资回报大，效益提升快；固化安全投入，不为利益而让步。

EHS人作为公司执行力的标兵，将安全管理融入企业运作、生产及作业流程，实现现场标准化、管理流程化、指标工具化，人员精英化，不论谁来做、无论什么项目，安全管理依然可以完整、高标准、高效率地运行。

上一期，我们提到EHS人需组建自己的团队，团结一切可以团结的力量。作为段位较高的EHS人，你已拥有了一定的影响力，能够促进企业局部的变化，改变一些流程和运作。但，我们仍从属于企业，从属于企业的目标。而实际上，人是复杂的，企业的目标与团队的目标与个人的目标岂能完全一致？做的漂亮的流程，还会被忽略、还会被跳过，EHS人要面对的问题变成了：又该如何带领、管理自己的EHS团队，如何影响更多的人共同实现目标呢？

流程管理实质就是实现傻瓜式管理，就是对凡事企业常规、重复做的事情，把过程记录下来并加以研究分析、改进完善，固定下来。让“傻瓜”都能执行的了，执行得对，执行得好，有同样的结果！有了流程，各项管理措施也更好地落地。看起来这事挺容易，但实际的情况是：企业的目标是多重的，好的流程也要实现企业的多重目标。

只是骨感的现实是：安全目标往往要服从于利润目标、生产目标、品质目标、效率目标。—— 这其实有点不对！因为安全目标不能达成，其他目标往往也成空。

订立出适合企业现状、被更大家认同的安全目标，推进各级管理者将自己的本职工作与安全目标联系起来，形成跨部门的团队力量。

安全业绩目标只是安全管理中的一个小小的方面；更重要的目标隐形于企业管理的内在，隐于企业的业务与商业模式，隐于领导者内心。例如，更能进入管理层面、更影响安全风险的目标可能是：

· 形成“一票否决”的项目原则；

· 推行令行禁止的安全红线；

· 落地安全指标进入班组KPI绩效系统；

· 跨部门工作小组普及与参与度等等……

这些并非与风险直接相关的安全目标，反而决定了EHS地位，往往更深度地影响着现场人员对安全管理的态度与行为，决定着企业各级管理者对待安全事务时的优先顺序。如果EHS人已站到了这样的位置，那么你就在决策企业的EHS，而非管理企业的EHS。

成为决策者，成为企业EHS发展的动力，启动企业的资源为企业长远发展目标服务，这才是正成的七段。而进入战略层面，直接决定或影响企业的价值观，决策企业做什么不做什么，如果再将安全管理的价值观与原则支持企业未来发展战略的制定与实施，这是为八段做准备。

EHS人由于其本身的专业属性，决定了EHS本身就是EHS人的自我成长战略。把EHS原则溶入血液、深入骨髓是EHS人必须的修炼。

另一方面，尽管大多数企业并不会直接将EHS上升到企业战略高度，但国际性的经验表明企业的成功离不开EHS的成功。EHS不成功迟早会断送企业的前程，带来不可挽回的后果和影响。这既会成为职业EHS人职业成长的关键，也会成为企业升级发展的关键。

在这个层面，EHS人的核心目标不再只是结果、不再只是过程、不再只是业绩、不再只是系统，而在于“变革”组织的机制，“改变”人的思维，重新定义企业的价值取向，重新规划企业的发展路径。这是战略！

我们可以想见的是：当今的中国要从一个制造大国转型升级，企业自己转向何方？以制造能力为导向的企业战略如何转向以创新？没有整体战略的调整，没有痛下决心的过程，如何实现？甚至年轻的创业者们，如何定义公司的内核？

简单一点：战略决策企业做什么？决策实现的路径。

风险呢？企业能承受怎样的风险 —— 这也是战略的一个部分却常常被忽略了。

也有人说：创业不考虑风险，但我们作为长期训练的EHS人，无法接受。更无法接受的是：创业者自己冒险，却还会拉着员工一起冒险，这不是一个长期发展的心态，而是需要“搏一下”的赌局。

走在战略高度，已离不开文化。更高一筹的九段EHS管理者，必然是一个文化推行的高手！战略决定企业做什么，是有所为。文化决定企业不做什么，是有所不为。

这时的EHS人自己做在哪个职位变得不再重要，但无形的力量却强大无比，它会体现 在每个环节，每个选择之中。九段EHS人会做什么呢？时刻营造安全气氛，推广EHS价值观，形成或促进集体潜意识的改变，让EHS的颜色成为背景。这讲起来的点虚，但却又实实在在，时时刻刻。

这时，我们需要与天天遇到的安全文化活动区别开来。我们EHS人常常必须借助安全文化活动，促进员工学习知识、掌握技能、提升意识，可以说这些安全文化活动是安全文化推行过程中的一种载体或形式。做活动的过程，其实是“做培训、做教育”的过程，属第三段。但这过程中又包含着第九段做文化的内核。

如何区别这两者？要先看看我们自己的影响力去到哪里？这影响持续的时间？如果我们做了很多活动却没有效果，那么我们必须检讨自己了。

另一个区别两者的方法是：文化无所不在，因为文化的推行者无所不用。无不为，是也。如果我们喜欢搞文化活动，喜欢教育人，但却不屑于技术方案的深入，或无法聚焦于目标的达成，这只是说我们还停在原来的位置上。

文化，无处不在，无时不在；文化，有所不为，却无不为。