国家重新的顶层设计让我们惊讶地认知到一件事情：国家把企业当大人了，不再当小孩子。政府在进行监察和企业进行被监察过程当中，以前是混淆的，现在这个界限正在越来越清晰。去年国库因为环保增加了150亿，广东的案件最多，江苏的处罚最重，罚了很多钱。监察越来越强大，而且我们监察队伍变得专业性越来越高。国家的说法叫“坚决打赢蓝天保卫战”，为什么？因为如果蓝天保卫战打不赢，G20峰会敢开吗？所以最容易看到的，最容易感受到的打赢蓝天保卫战。

 

       同时，我们也留意到环保的管理变具体了，具体到企业内部，甚至告诉你台账到底该怎么建、环保的核算系统到底该怎么弄，还会告诉你要特别小心工程技术规范。这些以前是设计院、工程公司的事情，现在把这些东西全部公开来......

 

       留意一下，应急管理系统目前在2018年的核心是机构改革和抓好机制的建设，所以出台的法规规定并不是很多。但是有一个规定我想请大家留意一下——《生产事故应急条例》，这个是在衔接国家应急预案。国家有一个减灾法规，但是跟安全生产法应急预案的衔接还不够，所以在这里面专门出了这个条例。

 

       前两天还出了一件事情：埃塞俄比亚一架波音737-800MAX的客机坠毁。我想请大家了解一下，重大事件，国家的态度是如何强大。中国立即宣布停飞，这是对于安全的态度，这是关于安全的要求，人命关天。在EHS里面国家管大事，企业管自己，所以我们讲大环境的时候，我们不再只是讲污染、排放，而是讲生态、规划。如果不再注意规划，你的环保会落后、会过期。同时，大家都很清楚一件事，人会变老的，人的听力会自然衰老的，但是这个衰老跟职业病到底怎么区分，健康问题如何进行有效管理？这是大健康的问题，不只是职业病鉴定的问题，国家把职业病放到卫生健康委员会，后面的东西还在期待着。还有大安全，国家管什么？管灾难，管减灾，那么安全本身，没有灾之前企业做好自己的事，如果出了灾，你的公司不该存在。

 

 

       安全管理有两个话题不得不探讨，我们要防，可是事故总是防不胜防，还有一个问题是救，所以在应急管理上，我们的思维方式其实是有一个EHS底层的逻辑，在与绝大多数EHS人打交道过程中，这种思维方式是固化下来的。预防事故，防止各类隐患，针对不安全状态、不安全行为进行各种各样的管理。这是一条路子，但是这条路子走起来，我们不难发觉，走得其实蛮辛苦的。

 

 

 

       风险是绝对的，安全是相对的，我们永远这么说，当我们面对的问题的时候我们却一定要保证安全，我们不能够承担不安全的代价。对于EHS人来讲，我们必须在不确定的状态里面寻找EHS的确定性，我们要的就是这个，有点反逻辑，但这是我们想要的。所以我们要问自己，我们怎么做才有足够的自信去掌控这个东西，把握不确定性。

 

       给大家介绍几个比较重要的价值观，这是我长期以来一直在所有课程里面推崇的。第一，要敬畏自然，法治实际上来自于科学的原理，科学公理的运作，这个规则要有科学、严谨精神，否则如何做好EHS人？第二，关于生命，要尊重不同生命不同价值取向，有些人要冒险，有些人恪守，有些人松散，有些人好奇。那么尊重他，如果尊重了N多种生命不同形态，投入就是必须，因为不同的形态带来不同的风险和状态，还包括去解决不同的人不同的内在需要。再有关注人性，人有毛病会出错，但是出错不是理由，我们作为EHS人要对组织负责，要对自己负责，要赋能给他们，要让他们有能力承担由于人性的弱点而带来的错误，承担得起来企业的运作，承当得起来国家的未来。

 

       前几年，固体废弃物、危险废弃物成了老大难的问题。在分享今天的话题之前，我想先跟大家分享一个重要的信息：《危险废物鉴别标准通则》和《危险废物鉴别技术规范》这两条规范标准都将在今年修订完成，修订完成后会有比较大的变化，对企业也会有比较大的影响。其中，有一条对大家来说非常重要的——2007年的《危险废物鉴别技术规范》里有要求，比如说取5个样，其中有1个样超标会定位为危险废物。现在这个标准将变成如果取5个样，其中有2个样超标，定位危险废物。这对于大家来讲，应该是会比较有利的。不过现在标准还没出来，等正式出来以后，大家可以密切留意一下。

 

       什么样的废物可以申请鉴别？“可”一定是有意义、有价值的鉴别。我觉得首先前提是（鉴别的废物）一定得是固体废弃物，如果不是固体废弃物，我们就谈不上危险废物鉴别的问题。在固废法里，固体废弃物有权威的定义，这里强调一点，固体废弃物和固态废物不是等同的概念。固体废弃物从形态上讲可以是固态、半固态、液态，也可以是容器中的气态物质，这两个概念不能划等号。什么样的固体废弃物我们会拿去鉴别呢？一般情况下，固体废弃物的属性不明确，或者存在争议的时候，我们选择鉴别。

 

       那么谁来做危险废物鉴别呢？这是一个非常混乱的问题，在全国范围内都没有统一的管理。我和广东省固体废弃物管理中心相关领导交流过这个问题：广东省是没有统一规定的，各个地级市按照自己的规定来做。以广州为例，在2014年，出台过一个《广州市环境保护局危险废物鉴别工作管理办法（穗环办【2014】124号）》。我去查了一下，这个办法相当复杂，涉及的鉴别主体非常多。所以，应该关注的是：我们要找谁去申请？这个是非常重要的，广州市的企业找市环保局申请。其余的省市，我可以把我熟悉的几个列出来，供大家可以参考。

 

 

       想做鉴别的时候，要怎么办？首先要与所在地的环保部门沟通，看看所在地有没有相关规定。有相关规定，遵循着来做就行；如果没有相关规定的话，看看是否有推荐或者指定的（机构）。如果都没有，我建议去权威性鉴别单位，它做出的结果被认可的概率是高的。否则你随便去找第三方公司去做，最后可能白花钱。

 

       申请鉴别要注意什么？我认为重中之重的首先要跟所在地环保部门沟通，否则你花的钱和时间都可能付诸东流。第二，要找一个合适的鉴别单位。第三，提出（书面）鉴别申请/签订鉴别合同。第四，提供的信息和材料必须真实，这一点十分强调。如果你提供的信息是虚假或者不实，会导致一个后果：鉴别单位往往在出鉴别报告时会有免责声明。它会根据企业提供的相关信息、相关生产工艺、相关材料来做，如果企业提供的与事实不符，鉴别单位是不会承担任何风险，最终风险一定是企业自己承担。第五，配合鉴别单位了解生产工艺、原辅材料、产污环节以及采样等。第六，鉴别报告要去环保局备案或者告知。

 

       如何进行鉴别？这是一个技术活，鉴别标准是全国统一的，但是大家也知道有些标准规范写得很模棱两可，导致大家的理解有差异的。最后，我们的鉴别结论要如何使用呢？合格鉴别单位按照合规程序得出的鉴别结论，是今后管理的依据。鉴别结论和环评报告里面有改性的问题，折腾的时间比较长，最终结论还是危险废物，那没什么变化，该怎么管理还是怎么管理。于是相对应就是另外一种改性，危险废物改成一般工业固废，如果说你跟所在地环保局沟通过，按照它的流程来做以后，经过这一系列的步骤，它应该是能够成为今后你管理的依据。

 

       先跟大家分享一个例子：我们通常碰到问题是什么？一个是企业自己误解，知识不足。所以说我们很多人其实不是专家，是专干，他干的活其实他也不懂，怕出错。我们自己有力量在哪里？干一个职业一般有一定的积累，我们有研究，有专业数据，有人脉，我们可以交流，然后我们通过专家之间可以影响专家。

 

       关于X射线豁免，一个观点是环保部豁免，是不是卫生部不同意？绝对错误，因为国家管辐射卫生是环保部，安全工程师也是环保部发的证。那些研究机构颁布包括发一些专业证书都是环保部在发，所以不要被别人拿这些幌子来骗你，尤其是一些审核机构。豁免在网上也可以找到很多材料，不要说环保部豁免，不能代替卫生部的意见，不能代表安监的意见，我们要把法律研究明白。

 

       在2017年的首届国际职业卫生论坛暨第三届中美职业卫生研讨会上，有众多的专家提到职业卫生分级和AIHA的分级的报告。原来安监总局、地方安监非常反对卫生部的分级标准GBZ/T229.X-2010或2012标准，因为其最低档位就是100%*OEL 职业暴露极限值， 禁止使用， 认为分析的太粗，不安全。现在趋势是美国AIHA的标准被专家介绍，官办科研机构的专家如刘铁民教授的报告也明确认可AIHA标准。AIHA将浓度≤1%*OEL =0分，可忽略风险；在1%*OEL到10%*OEL =1分，可忽略风险。

 

       有几个点总结一下：1、职业卫生从“宁可错杀一千，不可放过一个”、“沾边就要体检”，恢复到“基于风险分级的双随机一公开监管”。2、正在修订GBZ 2.1 接触限值分级，借鉴AIHA标准，在100%*OEL下细化了分级 (1%，10%，50%)；不超过50%*OEL无须职业卫生体检，只要培训。3、无害化的标准有：①不超过50%*OEL (GBZ 2.1) 和② 公众接触限值。4、用工程方法，实现源头安全，达到无害化水平。

 

       职业卫生进步的方式是什么？政府官员可以尽职免责，企业只能尽职，转移责任给另外一个同事。企业不能免责的，你是直接肇事者还免责，哪有这个道理？但是你说我应该付多少责任，是总经理坐牢？还是其他人受罚？这个我们以后可以再讨论。

 

       应急预案的体系要素分为：1、方针和原则；2、应急策划；3、应急准备；4、应急响应；5、现场恢复；6、预案管理与评审改进。

 

       首先，我们来看一下佩特拉古城泥石流事件：这个事件有死人，所以很多国家都有报道。但是以我的职业敏感度，当地人完全意识不到佩特拉古城是他们的危堡。这个危堡也是很厉害，2000多年就是在那里，也不倒。而且当地的小商贩有这么好的应急常识，能迅速疏散游客，我觉得这个事情不太寻常。我找了很多资料，发现原来佩特拉古城走红以后，前面的一片梯田被当地人改造成停车场，那里原来是可以渗水下去的，所以可以证明这件事情（泥石流）是频繁的发生。

 

       回过头来看一下，这个事件的方针和原则是不是人员第一，环境第二？一定不是，很显然，约旦现在的状况就是经济第一。不管这些小商贩多么耐心、多么好，还是有死人，毕竟这个事情频繁发生。当地人也不是没有改进的动作，只是不舍得把停车场变回梯田。所以，不以解决问题的工作为工作，全是耍流氓。

 

       说到这里，很多社会事件可以看明白，方针和原则是哪一个环节出问题，我认为维稳是很重要的。作为中层，我们是不是跟上面的目标一致？只有目标一致，我们的路径就不能差得太多，也就是能帮助我们向同一个目标前进，所以这是我一个非常重要的心得分享。

 

       下面我为大家介绍两个方法，分别是在应急准备和应急响应阶段。首先在应急准备阶段，跟大家介绍一下ICS。ICS是什么？ICS是标准化，适用各种现场和事故危害的理念，使不同的行政管理机构建立协调来应对危机，建立标准的资源计划和管理流程，在统一的组织框架下整合资源。事故指挥组织结构是基于：事故的大小、类型、复杂性；事件的特定危害；事故管理的计划、过程和目标。发现事故的第一人，他就是一个事故指挥官，他有这样眼光看待事故，直到他报警，然后接警的人又接替这个指挥功能。大家可能一听就非常清楚，但是怎么用起来，确实需要训练。ICS为大家起到作用是在哪里？在全流程管理环节哪一个步骤？是在应急准备，ICS就是帮大家清楚自己的职责是什么，我们要建立有自己的应急管理架构，这个方法论是适用在应急准备环节里面的。

 

       第二个方法叫MME，重大应急管理。它扎向的是应急响应里面的初始响应，让我们核心团队知道接警之后应该怎么做。在高压状态下、海量混乱信息的情况下，或者沟通流非常复杂的情况下，要如何做决策？

 

       我最开始是在化工制药行业，然后去了汽车零部件行业，现在是在达能。我可以自豪跟大家说，达能在中国现有的八家工厂，第一，所有管理层、员工都能做到任何情况下上下楼梯扶扶手；第二，所有司机，不管员工、管理层，停车场车辆车头都一致对外；第三，装卸货是，所有司机都能做到车钥匙能够及时拔出来，钥匙进行锁控……这也许是达能和其它行业不太一样的地方。

 

       达能的安全体系叫“WISE”——工作在一个安全的环境当中，是英文的缩写。2003年，达能引入杜邦安全管理模式，推出WISE管理体系，从13个要素推进安全文化建设，包括有组织、方针、责任、安全员等相关的13个要素。根据这13个要素，我们会进行打分。相信在座各位都知道，杜邦Bradley曲线可以非常好地衡量安全运行状况，这里面有4个阶段：本能、监督、自觉和团队。我们可以把安全分为1到5分，每个要素分别进行打分。比方说从3分-4分，可以认为是个人自主阶段，4分-5分可以认为是团队互助阶段，每年度我们对这些分数进行打分。我们用13个柱子分别衡量各个工厂这一年下来指标的运行状况。这里面包括一些问题，比方说管理层、厂长，他们多久去现场走一次？最终回到的主题是“显而易见的管理者的承诺”。如果员工不遵守，我们可以罚款；但是针对管理层，我们要怎么管理呢？任何时候强调的是老板，你的以身作则，所以无条件或者慢慢地形成了让管理层自我进行约束。

 

       如何让WISE体系良好运行？我们要明确职责，有自上而下的承诺。我们认为，一个工厂安全管理做得好与坏，一定是取决于这个厂长。正因为如此，所有主管以上的人员必须接受安全领导力的培训，也分了集团、工厂、部门每个人不同的职责。一旦事故发生，影响绝对不是EHS人员，是影响全厂上下所有人员，哪怕是清洁工，这是所有人都应该承担这结果。

 

       最关键我想跟大家提一下审核与考评。在达能，每个厂长都能够做到是一个安全审核员。我们审核员队伍里面有厂长、财务、采购，我们都要发展他成为安全协调员。你可以不是安全资深的专业人员，但是你要对安全文化体系有一定了解。比方BBS、安全观察、事故收集分享等等，或者每年进行一次内审，每两年进行一次外审。内审是由我安排相关厂长、制造经理、EHS人员到A或B工厂审核。外审是指跨事业部的审核，比如说我们有奶粉事业部、早期婴幼儿产品事业部等等，我们会跨事业部对工厂进行审核，每两年一次。经过十年后发现，我们从2003年开始，通过外资这块体系，就可以发现事故率从以前10.4%降到3.0%左右。在这个过程中，达能不断进行重组、收购，比方说去年把土耳其一家公司收购了，它事故率就非常高；同时我们也把乐百氏收购了，它也是一家民营工厂。我们起点相对比较低，但是文化发展到一定程度，经过10年沉淀之后，事故率在逐步趋缓，事故在明显下降的阶段。我们相信有两条腿走路，一条是继续坚持强有力的文化支持，强调WISE文化，另外一方面是强调标准，我们会把硬件这块进一步升华，进一步升级改造来控制事故率。

 

       最后引用达能最经典的一句话：Just one is one too many——事故，一起也太多。

 

       在开篇之前，我来问几个问题：我们有多少人计算过您团队的运行成本？除了财务或者HR计算过，EHS人有计算过吗？您团队的产出是什么？您带领的团队没有产出，存在的价值是什么？再来，您带领的这个团队给企业的效益是什么？

 

       什么叫战斗力？我认为世界是由概念组成的，创造概念的人都是科学家，把概念转化为产品，实现价值的人都是工程师。一个部队要去打战，如何保持这个部队的战斗力？这里面涉及到团队成员的素质、组织构造和制度设计、领导和管理、资源保障等，很多东西都是跟HR相关的。一个团队的战斗力跟上面这些“土壤”是有直接关系的，你去打战不能让伤老病残上战场，这怎么有战斗力？我觉得最重要就是如何把战斗力在好的土壤下转化出来，这是做管理的一个重点。

 

 

 

 

       如何做到目标高度要一致？说直白点就是打鸡血。如果要做到团队目标高度一致，那么首先在做任何事情都必须告诉你的团队成员。真正领导都跟你讲Why，永远不要告诉我what、how。其次，主动型工作方式。在EHS圈子里面，有多少人是主动型工作方式？我定期让团队成员自己问自己一个问题：现在我的工作现状是什么？存在哪些问题？接下来要怎么做？我需要什么资源？没有到第四步别找我。这是我这些年一直在用的方式，必须自己去解决。回到公平和效益，我相信带团队的人都会面临这个问题，解决公平与效率的问题，离开效能谈公平，都是自欺欺人。

 

       我个人对领导力是这么理解的，只有两大因素决定你的领导力，其它所有东西都应该归结到管理技能里面来。第一个是承担，第二个是情绪管理。我们今天讲的是团队，对于你带的团队你承担了什么。大家可以去问问我们团队的其他成员，所有事情都是我扛的，没有一个人敢冲到我部门以后，骂我团队成员中的任何一个人。所以为什么我讲到领导力跟安全，跟营造安全感有直接关系。

 

       打造有战斗力的 EHS 团队，我想把EHS三个字去掉——如何打造有战斗力的团队，为什么要加EHS？你们可能会想自己的工作很难，很多人不支持自己的工作。你们有没有和别人聊过，其他人容易吗？我们坐在这个地方上班，没有人容易。如果你要对这个社会有所价值，利用有限的资源，创造最大的效益，满足人们的需求，我们满足安全的需求！

 

       第一，背景目的。我们基本上是一个独资的公司，管理理念基本上是引用日本的理念，所以做得非常细。而且，法律法规是我们的底线。从投资角度来说，凡是涉及到法律法规，原则上公司都要投资进行整改。不过也有一些弊端，基本上我们是没有安全绩效的，员工哪怕做好或者不好，也没有奖和惩。这样迫使我们只能通过不同类型的培训来提高员工安全的意识。我们想法是从要我安全——我要安全——我懂安全，以这样的做法来打造目标：让社会放心、员工安心的“0”灾害企业。

 

       第二，关于设计方案及内容，这次的导入项目总共有25项。规划体感中心，我们首先以知识性、体验性、警示性来达到目的。安全体感中心总面积为208㎡，分为理论教育区、安全技能区、体感教育区、KY感性教育区四个部分。首先，在安全教室先讲一下本田文化理念；去到技能教育区会给员工培训安全知识以及技能的教育；体感教育区是用以往的灾害来模拟，提高学员意识；最后在感性教育区，让员工识别里面存在哪些风险，通过这样来提高员工的安全意识。

 

 

       第三，说一下我们公司在建设体感中心以后的效果。在2016年11月，体感中心正式投入使用。我们大概每周抽出三天时间，上下午都各做一次培训，每次培训大概4小时。在2017年8月份全部完成所有员工的培训。通过培训的调查，所有员工都认为非常有效的，而且对他们是有帮助的。同时在2018年，我们对常驻供应商进行全员培训并且对第二回培训进行企划，主要在KY感性教育部分。同时也对职业卫生和应急方面也进行强化。

 

       我们企业比较另类，属于金融行业里面细分的融资租赁的公司，这些不影响我们在某一个细分领域市场的突破，包括向产业的延伸。从产业规模来看，我们经营管理已经遍布全国，工程项目每年也将近200个，租赁项目一年要做2万个。如何把EHS理念传播到一线？如何更加经济有效，及时把信息直达终端的推送？当时我们在微信企业号做了一个探索，实际上开发成本非常低。我们领导是金融出身的，天天跟我们算一个账：我们有这些岗位，有这些成本，你能够给我们创造多少效益？他经常讲的是价值，所以我们在这块秉承着发挥个人优势，团队凝聚力，把微信企业号做大。

 

       微信企业号功能非常强大，一个企业正常运营，基本上能够实现。2016年刚开始采用这个系统的时候，实际上没有那么全，我们会基于别人的小程序做一个内化的开发，还有自己建立的栏目，基本分为这几块。

 

       刚刚也说我们项目非常多，遍布全国，如果及时把公司HSE的动态包括行业信息传递到每一个人，也是要做大量的宣传工作。通过季刊、奖惩的推送等等进行分门别类的管理。可以说我们产业端将近2000人，每个人都能够加入微信企业号，自发、主动参与公司的运营项目。我们通过安全大讲堂，可以把员工充分调动起来，也通过过程当中信息排名包括及时排名、宣传，你一做题，就有分数提交，也给一些奖励，虽然奖励不多，但带动员工积极性去关注我们的微信号。

 

       如果想做微信企业号，要留意几个问题，它可能会走到三个误区：第一，员工参与率不足。第二，趣味性不足。第三，推动力度不足。针对这些问题，我们会利用班前会、周安全会、巡视检查、日常沟通交流等一切的机会进行宣传引导；优化栏目所推送的具体内容，做到所推送内容与员工日常工作息息相关；每篇内容对照目标是否达标，未达标的，按照部门、岗位、区域进行统计分类，完成统计分类后，落实责任人，然后HSE部与各部门对口人员双管齐下共同监督推动，责任人推动不力首次约谈，再次发生公司层面予以通报。

 

       十项关键安全领导行为在我们集团中倡导已经有十年了，只是从去年才开始把它列入真正的考评。这个考评我们要把它做成有数据、有量化，所以就把平时让这些管理人员做什么，我就把那些东西合并到考评中，这样进行引导。其实这是人力资源经理的思路，我把这套东西推出来之后，得到EHS团队同事们的支持。上报集团后，集团也认可了，目前只有我们中国区在用这个模式。

 

       我们用这个有什么好处？可以让管理人员知道你只要把日常要求的事情做到位，你的十项关键安全领导行为就体现出来了。因为平时要求主任级以上的管理人员都要做安全观察，我们把这个安全观察加入我们的因素，然后要求管理人员必须要到现场去表扬员工，而且要把名字写上。除此以外，还要写你纠正了谁。很长一段时间里，管理人员不愿意写，为什么？他怕没面子，觉得很下不来台，你看名字写上去，明天处罚该责怪我。我们推行了很长时间，最后强迫要是少于五个人，只能得一分，如果出现两次我们就要找他口头谈话。我们要融入事故伤害的理念，提醒同事是帮助他们免于受到伤害，这是一个比较好的引导公式。

 

       我们不容忍不安全行为的持续存在，实际上也是纳入平时安全行为观察，纳入我们中夜班的检查。有些人说那么远还跑到工厂检查，有些人说用监控抽查就可以了。我们说不行，必须要到现场，否则不给分。实际上给大家借鉴这样一个案例，就是把你日常要求管理人员怎么做，你就把它纳入到评价的要素当中去。这样有什么好处呢？使他感觉并不是给他增加了一套东西，就是平时要求你做的事情。往往我们的员工是只做要求检查的事情，其实管理人员也是一样，他说他很忙，无非就是说把什么事情把它优先而已，你的事情没有放到优先目录里面，你叫安全第一吗？只有EHS人说没有一劳永逸的事情，永远都要坚持。